Las organizaciones están inmersas
en una etapa de cambios, denominada Transformación Digital, asumir esto
conlleva ser más flexibles y poder adaptarnos rápidamente para dar respuestas
al mercado; pero aún hay muchas organizaciones que no están preparadas para dar
ese salto; debido su manera de trabajar, es decir, su cultura dificulta el
cambio.
Uno de los procesos tradicionales
de todas las organizaciones es la financiación
de los proyectos, que responde a una gestión poco flexible y lejos de esta
nueva filosofía de trabajo.
El objetivo de este artículo es mostrar
un modelo de Agile Budgeting, que
permita a las organizaciones pasar de un proceso centrado en el coste a un
enfoque Agile, que soporte los procesos financieros y presupuestarios de la
organización, donde se trabajará con equipos estables, permitiendo la
flexibilidad y la toma rápida de decisiones.
En la actualidad, en muchas
empresas para gestionar un presupuesto se utiliza el Contrato de Precio Fijo, que es aquel en que el cliente y el
proveedor firman el contrato a un precio que no se modifica, suceda lo que
suceda durante el proyecto. El precio del contrato se fija en base a los
requerimientos. Los impedimentos que aparecen durante el desarrollo del
proyecto no nos permite cumplir con ese contrato, todo esto genera desconfianza y malestar entre las partes implicadas.
Otra opción es hacer
un Contrato Tiempo y Materiales, este
tipo de contrato tiene dos componentes: un componente
fijo como puede ser el precio por hora, el precio por
unidad, el precio por metro cuadrado,… y otro componente
variable, el número de
horas o metros cuadrados que se invertirán finalmente.
Aquí el precio final está en base al
alcance que se quiere conseguir en el proyecto y como en un proyecto ágil el
alcance no está totalmente definido, ya es una situación que conlleva a la
desconfianza de una buena gestión.
Ante la
insatisfacción de los resultados y la desconfianza que permiten estos tipos de
contratación se busca algún modelo de gestión de costes que se pueda
desarrollar dentro de un enfoque Agile.
En los proyectos de desarrollo
de software es común que se parta de una figura difusa de lo que se quiere
obtener, teniendo en cuenta al mercado y a los feedback de nuestros
stakeholders; esto conlleva continuos ajustes, que debe ser soportado por un
modelo de gestión, que nos permita hacerlo sin trampas. Lo que he visto que más se adapta a esta
situación, es utilizar un modelo de
inversión, que consiste en entregar un producto, que sea atractivo en el
mercado, se invierte un capital que servirá para la construcción del producto y
luego se mide el retorno de inversión y así se tiene un modelo enfocado en la
inversión que permita gestionar proyectos Agile.
Lo que se intenta, es
que ante los cambios, se realicen las menos gestiones posibles y que nos dé la
suficiente flexibilidad para adaptarnos al mercado y poder entregar resultados
que impacten en él. Para una organización que está arraigada a procesos
tradicionales se hace complicado llegar a desarrollar un modelo de inversión.
Entonces…..
En base a la
estrategia de la organización se analizan el porfolio y se determina qué
productos aportarán mayor beneficio a la organización y en función de esto
empezamos a segmentar nuestro presupuesto.
Una vez determinados
los productos que merecen nuestra atención el siguiente paso es identificar los
recursos necesarios para llevarlo adelante.
El equipo debe estar basado en un tipo de
producto y ser estable, por
ejemplo si tenemos tres productos serán tres equipos los encargados de
priorizar y construir el producto. Estos recursos deberán ser multifuncionales,
es decir, que atiendan varias cuestiones como tecnológicas, negocio, riesgos, cuestiones legales, etc.
Las iteraciones de
los diferentes equipos deben tener la
misma cadencia. (Por ejemplo 2
semanas), para que el modelo de financiación sea sencillo.
A nivel de
financiación de producto, la revisión del producto se hace cada cierto tiempo
(por ejemplo cada 3 o 4 meses).
Estableciendo una
iteración y revisión de producto a tiempo fijo esto nos facilitará el modelo de
financiación. Por lo tanto cada cierto tiempo se decide si se tiene que quitar
o agregar capacidad de un proyecto o en
otro. De esa manera estabilizamos el presupuesto cada cierto tiempo
adecuándonos a los cambios.
Ya tenemos un coste fijo, de esta forma al saber cuánto me sale un
sprint, teniendo en cuenta la duración de este y además teniendo en cuenta que
cada tanto tiempo revisamos la financiación del producto, ya esto simplifica
mucho la gestión del dinero.
Otro aspecto a
considerar, que las personas se deben
contratar a nivel porfolio y no a nivel proyecto, esto permite que podamos desplazar
los recursos sin vernos afectado por temas de contratación y teniendo en cuenta
las necesidades de otros proyectos.
Otro aspecto muy importante a considerar
y que cierra el modelo de inversión, es medir el retorno de inversión. Para ello debemos a integrar a todas las
unidades de negocio que participan el ciclo de vida del producto. Estas
unidades de negocio están orientadas al negocio y participan desde un primer
momento hasta la entrega de resultados al cliente.
Habitualmente dentro de la gestión del
software tenemos un área de desarrollo y de mantenimiento, pero para conseguir
esto a nivel estructural, debemos integrar a todas unidades de negocio
involucradas (por ejemplo: marketing, Operaciones, áreas de negocio, etc.),
enfocados en el mercado, con cadenas de valor, en donde un mismo equipo actúa
desde que el cliente solicita algo hasta que se le entrega. Esta integración
conlleva gran cantidad de gente, teniendo en cuenta la demanda.
Una vez integradas las unidades de
negocio podremos determinar el retorno de inversión generado en cada unidad de
negocio y así de esta manera creo que podemos mejorar y cambiar el modelo de
Budgeting dentro de las empresas hacia un enfoque Agile. No es una tarea fácil,
hay que hacer muchos cambios dentro de la organización, pero veo que este es el
camino para armonizar la gestión de desarrollo
con un presupuesto Agile.
